摘要：績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。如何優(yōu)化績(jī)效考核，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是眾多管理者一直關(guān)注的焦點(diǎn)之所在。但在績(jī)效考核過(guò)程，不可避免地存在這樣那樣的問(wèn)題，影響和制約著考核質(zhì)量。本文從績(jī)效考核入手，查找人力資源管理與績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在的一些問(wèn)題，提出了解決的具體措施和解決步驟，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)管理，提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效考核；核心競(jìng)爭(zhēng)力

    近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始把績(jī)效考核作為加強(qiáng)人力資源管理的有效手段，牢牢抓在手上，時(shí)刻不放松。這對(duì)于在企業(yè)內(nèi)打破傳統(tǒng)的管理模式有很大幫助，但同時(shí)也產(chǎn)生了一些問(wèn)題。本文就立足實(shí)踐，進(jìn)一步分析如何優(yōu)化績(jī)效考核在人力資源管理中的作用，使企業(yè)管理更加順暢，從而有效提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。
     一、績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容
    所謂績(jī)效考核指企業(yè)對(duì)員工的工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱(chēng)。作為檢驗(yàn)績(jī)效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段，績(jī)效考核在企業(yè)管理中已得到廣泛推廣和應(yīng)用，是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作，極富開(kāi)創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績(jī)效考核已成為企業(yè)管理的重要部分，幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過(guò)績(jī)效考核。作為占據(jù)人力資源管理核心地位的績(jī)效考核制度，是人力資源管理的基本手段，具有重要的意義。其一，績(jī)效考核是員工獲取勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。正確衡量勞動(dòng)者的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量，是進(jìn)行“按勞分配”的基本體現(xiàn)，只有這樣才能做到公平分配獎(jiǎng)酬。其二，通過(guò)考核，管理人員可以對(duì)員工進(jìn)行較為全面的理解，從而對(duì)員工的能力和特點(diǎn)進(jìn)行客觀的判斷，達(dá)到人盡其才的目的。其三，績(jī)效考核可以發(fā)現(xiàn)員工的缺陷和不足，從而有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供客觀依據(jù)。第四，績(jī)效考核可以有效激勵(lì)員工勇于發(fā)現(xiàn)自身的不足，不斷完善自我，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而更好的完成工作任務(wù)。
    二、人力資源管理與績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中存在的一些主要問(wèn)題
    在許多企業(yè)中推行績(jī)效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會(huì)導(dǎo)致推行績(jī)效考核面臨巨大的“人情”障礙。尤其是一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)性、市場(chǎng)化程度不高的企業(yè)，員工普遍缺乏危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
    （一）我國(guó)人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題
    1.績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立與人力資源管理目標(biāo)脫節(jié)。考核指標(biāo)的設(shè)立與企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)脫節(jié)，沒(méi)有正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，員工的工作大都是以簡(jiǎn)單的工作量為基數(shù)，沒(méi)有體現(xiàn)出為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的成績(jī)，而針對(duì)管理者的績(jī)效考核中，考核者主要是被考核者的直接上級(jí)主管，雖然在考核指標(biāo)中也規(guī)定了主管領(lǐng)導(dǎo)必須聽(tīng)取員工意見(jiàn)方可提出考核意見(jiàn)，但真正發(fā)揮作用的還是一些相關(guān)聯(lián)的主管部門(mén)負(fù)責(zé)人。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中群眾參與度很低，這樣單一化的管理很容易出現(xiàn)人力資源失衡現(xiàn)象，誘發(fā)人才的流失。
    2.定位中的模糊和偏差。定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題，所謂定位，指的是通過(guò)績(jī)效考核想要解決什么問(wèn)題，其考核目標(biāo)是什么。定位的差異直接影響到考核的實(shí)施，目前有些企業(yè)績(jī)效考核中在定位上的模糊，主要體現(xiàn)在其沒(méi)有一個(gè)明確的目的，很多績(jī)效考核工作都只是為了應(yīng)付工作，流于形式，在績(jī)效考核結(jié)束后，無(wú)法充分的利用考核結(jié)果來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性，這就浪費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，卻不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核，很多考核內(nèi)容都是千篇一律，不同的企業(yè)類(lèi)型，以及企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)在考核內(nèi)容上沒(méi)有突出其企業(yè)特點(diǎn)及部門(mén)特點(diǎn)，差別很小，這就使考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性。
    3.績(jī)效考核缺乏科學(xué)性。很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不佳，因此對(duì)于績(jī)效管理不夠重視。也有很多企業(yè)，雖然設(shè)立了績(jī)效考核制度，卻沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中，存在崗位分析嚴(yán)重不足。崗位分析，是指對(duì)于企業(yè)各部門(mén)和崗位的職責(zé)進(jìn)行分工明確，以及分析崗位需求所對(duì)應(yīng)的員工素質(zhì)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)員工和工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。考核制度不規(guī)范，企業(yè)考核指標(biāo)模糊、簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、忽視了能力與貢獻(xiàn)方面的考評(píng)。考核過(guò)程忽略了平時(shí)考核，測(cè)評(píng)的方法往往缺乏科學(xué)性。
    4.缺少健全的機(jī)制。目前，我國(guó)很多企業(yè)，普遍存在人力資源管理機(jī)制不夠健全的問(wèn)題。尤其是小型企業(yè)，處于企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)初期或者開(kāi)創(chuàng)期，規(guī)模小，成本低，缺乏對(duì)人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)人員配置，導(dǎo)致很多人力資源管理工作不到位，例如員工培訓(xùn)、人力規(guī)劃、工作分析等工作無(wú)法有效展開(kāi)，影響了企業(yè)的發(fā)展。雖然近些年來(lái)，企業(yè)人力資源管理方面取得了一定的發(fā)展，但是仍舊處于表面事務(wù)的層面，企業(yè)如果想做大做強(qiáng)，還需要引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理觀念，建立健全的管理機(jī)制。
    5.績(jī)效考核的激勵(lì)政策機(jī)制不健全。首先，激勵(lì)行為和措施往往存在很大的隨意性，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)或者老板的意圖，員工很難把握。其次，企業(yè)單純以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式激勵(lì)員工，采取的方式方法，效果不明顯。最后，針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果，企業(yè)往往缺乏針對(duì)性的后期培訓(xùn)。對(duì)員工的培訓(xùn)不夠重視，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)制度。
    （二）績(jī)效考核制訂和實(shí)施中存在的問(wèn)題
    1.人員素質(zhì)不能滿(mǎn)足績(jī)效考核工作的需要。企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊，許多還停留于人事水平階段，這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，依靠他們來(lái)建立和完善企業(yè)，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過(guò)程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者，達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。
從企業(yè)員工方面來(lái)看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作，或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過(guò)且過(guò)，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉，對(duì)考核造成極大障礙。
    2.績(jī)效量化設(shè)置不合理。許多企業(yè)曾出臺(tái)過(guò)績(jī)效考核體系，該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大，也沒(méi)有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明。舉例來(lái)說(shuō)，在部門(mén)考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí)，如“非常滿(mǎn)意”、“良好”、“滿(mǎn)意”、“尚可”、“非常不滿(mǎn)意”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí)，比如說(shuō)“滿(mǎn)意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服？缺乏五級(jí)明確的定性描述來(lái)進(jìn)行多維度評(píng)價(jià)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素，這也是該套績(jī)效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見(jiàn)大的根本原因。這個(gè)問(wèn)題是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作中普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。績(jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”，也就是員工的工作成績(jī)、效果。但是，許多企業(yè)績(jī)效考核往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作能力等方面下功夫，而對(duì)工作績(jī)效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過(guò)，更不用提KPI了，這是企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，只是盲目的由人力資源管理部門(mén)閉門(mén)造車(chē)，指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，從而使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。
    3.人情分嚴(yán)重。人情分問(wèn)題往往是諸多國(guó)有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國(guó)有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績(jī)效考核政策；國(guó)有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身，缺乏精細(xì)化的管理意識(shí)，不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核，最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績(jī)，無(wú)法同薪酬掛鉤，最終流于形式。對(duì)于這些國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問(wèn)題，如果不處理好，績(jī)效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會(huì)產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)�怨聲載道。
    三、企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決措施
    （一）方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理。績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰(shuí)來(lái)做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類(lèi)，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類(lèi)別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度；績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。
    （二）溝通貫于始終。企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作。績(jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來(lái)說(shuō)，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績(jī)效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績(jī)效管理制度的順利實(shí)施。
    （三）績(jī)效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系。企業(yè)在每一個(gè)考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。 績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用；二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來(lái)。
    （四）持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績(jī)效考核工作。“不斷改進(jìn)、持續(xù)提升”是績(jī)效考核的開(kāi)發(fā)功能，或者說(shuō)是績(jī)效考核的追求。考核結(jié)果出來(lái)后，大家特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤很正常，基于國(guó)有企業(yè)的氛圍，考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn)，通過(guò)考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié)，員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績(jī)效(改進(jìn))本身，從而實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。績(jī)效考核還應(yīng)認(rèn)真聽(tīng)取廣大員工的意見(jiàn)和提議，集思廣益，在實(shí)踐中不斷進(jìn)行完善，只有如此，才能使績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)中順利推行。
    （五）逐步建立起高效的“績(jī)效文化”。企業(yè)的績(jī)效考核體系要長(zhǎng)期有效運(yùn)行，必須要有一種績(jī)效導(dǎo)性的企業(yè)文化氛圍，它注重績(jī)效，把有關(guān)人的各項(xiàng)決定向組織中的每一個(gè)成員闡述清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵(lì)什么，這樣績(jī)效考核推行起來(lái)就順暢得多。首先，績(jī)效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。如果企業(yè)營(yíng)造的是一種理性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化氛圍，那么績(jī)效考核就要更注重結(jié)果；如果企業(yè)營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍，績(jī)效考核就要更注重過(guò)程。績(jī)效考核究竟要更關(guān)注什么，要因企業(yè)的具體情況而定，從而塑造具有本企業(yè)特色的績(jī)效文化。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計(jì)基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績(jī)效管理的文化特征。文化理念指標(biāo)化，使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿(mǎn)和生動(dòng)，也更能為廣大員工所接納。
    總之，績(jī)效考核作為一項(xiàng)有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)不僅成為企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且成為新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。人力資源績(jī)效管理對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要，不僅是企業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力的有效途徑，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的好方法，因此，中小型企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)。為做績(jī)效而做績(jī)效的行為和思想是堅(jiān)決不可取的，企業(yè)應(yīng)該改變被動(dòng)接受行為和消極思想，大力提倡主動(dòng)接受行為與積極思想。通過(guò)積極學(xué)習(xí)和探索，運(yùn)用科學(xué)定位、有效溝通、量化合理、持續(xù)改進(jìn)等優(yōu)化措施、讓績(jī)效考核成為人力資源管理的有力抓手。

     （作者：山東濰坊煙草有限公司安丘分公司）